背景：
如何通过对个护行业3个发展阶段的9个品牌的产品结构进行分析，梳理出个护行业的产品结构的基本模型，是这次4篇文章的研究目的，这篇是前3篇的汇总篇。
基本围绕9个品牌的天猫旗舰店的全部SKU的体量和数量，原价和售价，销量和评论，成功和功效，8个方向的数据汇总分析。
分析的内容定位于，两个，一个是独立对9个品牌分析，二是总结出品牌该卖什么？怎么卖？这两个最终问题。
1. 新品牌产品结构分析（KONO, 三谷，三个魔发匠，有情）
2. 中品牌产品结构分析（滋源，植观）
3. 大品牌产品结构分析（卡诗，阿道夫，霸王）
一. 品牌分析
1. KONO（产品能力：）
1.1 洗发水的垂直类目是不错的。
50个SKU中洗发水单品都有14个，数量不少，且做的深度是不同功效的细分，比如，控油蓬松，防脱固发，去屑强韧，轻盈控油，多效修护等。
其中只有两款SKU月销量破万，控油蓬松3万，防脱固发9.5万，是绝对的爆品，但其他细分功效的销量一般。
KONO还努力在洗发水垂直类目下，继续开发爆品，比如，明星联名款，男性专业款（黑色-劲爽控油）
1.2 沐浴露和身体乳发展一般。
这两款产品是从头部进入身体，但月销量都是在十位数字上，数据反馈很一般，因为洗发产品和身体产品的区别还是很大的，且消费者有不同的品牌倾向，不是不可以换，但换成KONO的原因是什么，不明显。因为三谷和阿道夫的身体做的还是不错的。
KONO的促销方式是最直接的买一送一，这种促销方式很直接的刺激了单品的销量，但大大制约了洗护套装的销量，和洗露套装的可能性。用户不会单独只购买沐浴露和身体乳。
1.3 发膜，精华，精油，免洗喷雾，弹力素刚刚开始
这些产品的月销量目前都维持在几十到几百，很小。但为什么KONO会有这些产品的方向，主要还是别人做成功了，比如，三谷。且自己的洗发水产品的天花板出来了，所以选择复制对方的品类。
但这种简单的品类复制带来不了成功，因为两个品牌的营销路径是完全不同的，产品的亮点也不一样，三谷的产品用包装和形体做了很多差异性，更适应新的媒体渠道，也给用户的选择创造了可能性，但KONO的产品形态上创新很小，不适应外部媒体，只做站内，很难从直接复制品类就成功。
1.4 买一送一，是一把双刃剑，最好不要随便用。
买一送一，虽然可以提高了客单价，但伤害有两点，其一，影响了其他品类组合套装的可能性。比如，洗护套装，洗露套装。其二，为了可以做到买一送一，刻意提高了原价，折扣体系被打乱，折扣拉的非常低，影响其他产品的定价策略。
2. 三谷（产品能力：）
2.1 洗发水垂直类目很成功，多个洗发水爆品。
首先是用氨基酸成分，流沙瓶型，复制了别人成功的案例，在国内做出了爆品，适应了抖音和小红书这样丰富的媒体渠道，但也给自己的品牌留下的抄袭的隐患。
用神经酰胺和424配方的命名，和完全改变包装形式，用包装，成分和功效都升级了自己的品牌的形象，更专业的。也顺便解决抄袭的困扰。
用防脱洗发水和安瓶精华的组合，第三次选对产品市场，一个月的新媒体的达人曝光，很快的再次人为创造了一个洗发水的爆品。
并且三谷还在准备直发顺发的洗发水，第四款爆品，也是垂直在洗发水中一个细分功效特殊的场景。
三次，并且是完全不互斥的爆品，在细分洗发水单个类目就打造出了三款现象级的爆品，绝对是产品能力的体现。
2.2 沐浴露和身体乳的成功。
沐浴露有5个SKU，身体乳有11个SKU，并且每个品类都有一款的月销量可以突破8500和15000。在这个小众类目的市场，三谷的客单价都在80-90，很不便宜的情况下，已然打造了爆款。
爆品的特点很明显，一个是产品设计，一个是成分。沐浴露主打氨基酸，形态上主打慕斯泡泡。身体乳主打CICA，形态上主打磨砂乳。很显然三谷的爆品路线已经有成形的方法论。
但成功没有偶然，都是建立对渠道的理解上，扎实的产品研发基础上。
2.3 发膜，头皮喷雾，精油，护发素，爆品的梯队。
护发素顺着和洗护套装的组合，进入了市场。其他的产品，也都可以与洗发水做套装组合。并且每个款产品都保持了成分特点和形态特点的双创新。
2.4 精华乳，脱毛膏，护手霜，慕斯造型，在尝试。
很显然，三谷并没有被氨基酸栓住，也没有被头部，身体栓住，大胆的在找新的爆品方向，但不变的的颜色的定位，拒绝无聊个护的主轴未变。
太值得学习这个了，因为定位定的好，才不会有天花板。
2.5 产品的折扣空间
三谷的top15产品的折扣空间是7-8折，与KONO对比，且没有买一送一，是真正的消费升级，不是简单提升客单价，提高了UV价值。
3. 三个魔发匠（产品能力：）
3.1 洗发水垂直类目有两款爆品，护发素有一款爆品
其中主打香味的柔顺款，和生姜成分的防脱款，月销量是8万和3.5万，主打蛋白修护的护发素也月销量是2万。很显然爆品的能力是绝对有的。
但令人不解的是该品牌产品的包装设计太次了，甚至是很丑的，且也是用老明星代言的方式做品牌背书。三款爆品的单价都在60左右，且不低。背后的原因还是用淘宝客高佣金拉销量，其他正常渠道购买的客户拉利润。
但这样的操作并不影响，这三款产品成为爆品的成功。
3.2 啫喱，弹力素，两个头发造型产品的爆品
完全想象不到，啫喱和弹力素，这两个产品的月销量也可以超过1万和2万。30左右的价格。
不像别的品牌会进入身体领域，反之它进入的是头发造型领域，且还能打造两款爆品，不得不说，选品的能力还是不错的。
3.3 染发剂，发膜，发胶，喷雾，精油，都在持续布局爆品
尤其是染发剂，发膜，都应该是该品牌接下来重点要发力的产品类目。也与我们品牌的选择有很多的相似性。
3.4 三个魔法匠，虽然与三谷一样，产品能力都是三颗星，但本质完全不同。
三谷是完全自己打造爆品，而三个魔法匠是选择爆品。它卖的产品别人也在卖，但它卖的最好。
4. 有情（产品能力：）
4.1 有且只有一款生姜防脱的洗发水的月销量可以做到10万。
正常的售价是70元，很丑的外包装，一定是淘宝客的动作，是纯粹做上去的销量，而不是正常的销售路径。
但这个数据也从侧面印证了低端消费市场的存在，他们对防脱产品的需求是多么的强烈。
天猫作为一个中间平台，竟然可以让这样的品牌出来，且赚到钱，真是不敢恭维，变相的鼓励一个非良性竞争的市场环境。
4.2 啫喱，精油，洗面奶，面霜，乳液，爽肤水都一般。
9个品牌中，它是唯一一个从头部做到面部的品牌，让自己进入一个高度竞争的市场，是太错误的选择。
并且27个SKU中，有且只有1个洗发水的爆品，其他全部失败。只能证明该品牌的选品能力，进入面部市场，更是如此。
5. 滋源（产品能力：）
5.1 滋源开创了无硅油洗发水的定位，且引领了整个行业的无硅油发展。
自己成功的定位不容易，更能带动整个市场的方向，就太难了。从另外一面，无硅油的定位成就了滋源，是否也限制了滋源的发展呢？
5.2 洗发水垂直类目上的发展。
其中有两款爆品，生姜洗发水月销量1.5万，无患子洗发水月销量4万。生姜的成功有大市场的原因，但无患子的成分概念，只有滋源成功了。
但是其他成分，茶籽，氨基酸，玫瑰精油，都刚开始起量，拭目以待，滋源的打造中药成分爆品的能力。
5.3 免洗喷雾，精油，发膜，全在头部。
很显然这就是滋源定位的局限性，一面是限制了洗发水自己类目发展方向，一面是会将滋源限制在洗发水这个类目下，无法横向扩张品类，所以滋源在其他品类的扩张进行的小心翼翼。
这三个品类的数量反馈是一般，与其他品牌对比，比如三谷，滋源发展这三个类目是有一定的数据参考性，但作为一个中级别品牌，直到现在才出来，不进则退了。
6. 植观（产品能力：）
6.1 植物氨基酸的定位
有一个很明显的特征，在天猫上成长起来的品牌，发展到中和大级别的品牌，都有明显的定位。滋源的无硅油，植观的植物氨基酸，阿道夫的香味，霸王的防脱。
6.2 垂直洗发水的创新
以氨基酸成分为基础，做蓬松，控油，去屑，修护，柔顺不同功效的细分产品，虽然销量没有大的突破，都维持在月销量3000-7000。但很多产品在一个在细分类目下，过多的产品的数量，造成了品牌内的相互竞争。
第二阶段，用金盏花复制科颜氏打造了金盏花洗发水，作为一个新品销量是不错的，但是其他植物成分的添加，比如，樱花，桃子，尤加利都没有太成功了，甚至还有榴莲，事实证明太小众了。
基本上可以看出了植观洗发水升级的方向，用植物添加塑造新的概念，目前来看是艰难的，取决于这个植物的消费者接受程度。
6.3 沐浴露和发膜，
这两个类目，植观做的还可以，有金盏花的沐浴露，牛油果的发膜，这两个是好的产品方向，没有脱离植物的概念，跨类目的应用，在视觉上也符合新媒体渠道的曝光。
这一点的成功可以复制和扩大，但对于这个植物的选择，需要慎重。
6.4 洗发奶，消毒水，爽肤水，跨度太大。
除了有情，也只有这个品牌『勇敢』地从头部到了面部，个人觉得不是一个正确的决策。因为类目差异较大，植物氨基酸的概念可以使用，逻辑合理，但能不能在高度竞争中取胜就是关键了。
7. 卡诗（产品能力：）
7.1 垂直在头部，洗发水，护发素，精华，发膜
没有任何身体，面部，造型类，别人是从头部往上做啫喱，慕斯，但只有卡诗，往下做，做头皮清洁，精华。这就是专业，需求一定有，别人不敢做，它做。
7.2 垂直在洗发水类目上
成分上氨基酸，玻尿酸，蛋白，不同成分主打不同功效，发丝丰盈，修护强韧，滋养干枯。
卖的最好的是多重功效的综合款，控油不油腻，240的单价每月销量2万。中国的高端消费市场绝对存在，利润高，竞争对手少，品牌过的很舒服的。
7.3 精华，洁净膏
这两款SKU的产品有特殊的意义，那就是头部护理发展趋势，从头发往头皮走，从普通往专业性走。
用洁净膏清洁头皮，用精华修护头皮，头皮健康，头发才能健康。
7.4 没有明确的定位，完全没有折扣，没有任何约束，包装颜色的使用。
这才是品牌，原价和售价没有任何折扣。
成分层面上氨基酸，玻尿酸，蛋白，一切服务产品，不受成分的约束。
黄色，白色，黑色，紫色，橘色，金色，不同颜色的包装代表不同的功效，这个很值得学习。
8. 阿道夫（产品能力：）
8.1 香味洗发水，生姜，茶麸健康，无硅油洗发水。
阿道夫在洗发水领域还在继续创新，努力在改变，改变用户对阿道夫既定的只有香味持久的认知。侧重的方向开始向防脱功效，向头皮护理，向健康的路线上走。至于是否可以成功，拭目以待。个人感觉难度很大，一面是定位认知，一面是阿道夫的负面效应。
8.2 沐浴露和身体乳，与套装的意义。
阿道夫的沐浴露和身体乳的销量正在增加，但不是单品销售走的量，而是与洗发水的套装组合走量，提升客单价，联动的销售。
洗发水和护发素的套装，洗发水和沐浴露的套装，其中的套装爆品的月销量都可以突破1万和2万。这就是阿道夫销售的特点，数量为主，促销为主。
8.3 精油，焗油宝
除了主要的洗发水，护发素，沐浴露，阿道夫也尝试从其他细分的类目补充自己的产品线，比如，精油和焗油宝。
9. 霸王（产品能力：）
9.1 霸王，曾经的辉煌，防脱育发系列洗发水，营养液，育发液
生姜和中草药的月销量还维持在2万和1万，营养液和育发液虽然独立销量一般，但是与洗发水一起组合搭配的套装也是不错的，即搭配完善的产品体验又提高客单价。
9.2 从防脱领域走到强健发根，去屑止痒，控油去屑，
价格上从高价走向低价，功效上从专业走向普通，产品方向上犯了极大的错误，原阵地在被人在打击，自己主动放弃防守，反而进入新的阵地，还是别人已经侵略过的荒地。不可思议的产品战略错误。
9.3 牙膏，啫喱，沐浴露，弹力素，发蜡
这些小品类的横向扩张，更是错上加错，全部不是专业产品，都是低价。完全参考别的品牌的产品路径，没有坚守自己的战略定位方向。品牌的全线失败早晚会来。
二. 分析结论
1. 卖什么？
产品是基础，产品为王，是绝对正确的真理。
头发（ 洗发水，护发素，发膜，精油）
头发造型（发胶，发蜡，啫喱）
头皮（ 清洁膏，精华）
身体（沐浴露，身体乳）
面部（面霜，乳液，爽肤水）
以洗发水为基础，有两条线是正确的，从头部到身体，从头发到头皮，其他的两条线错误，从头发到造型，从头发到面部，都是极度危险的。
考量两个原因：一是类目之间的关联度，二是该类目的大小，是否已经有成熟的品牌。
面部市场的竞争激烈且有成熟的品牌认知。造型和身体都没有成熟的品牌。头发的基础是头皮市场，且又没有品牌认知，所以头皮护理是一个极好的蓝海空白市场，卡诗抓的就是这个市场。
2. 怎么卖？
价格带的定位很重要，常规活动形式也重要。
卡诗绝对是0折扣的高端市场，三谷和滋源的价格带和折扣7-8折也很漂亮。植观的原价和售价差距大，折扣竟然是3-4折。其他品牌走的是低价策略，高中低市场，大家各自相安无事，各玩各的市场。
KONO的全店铺卖一送一，单品走量，是淘系的打法，绝不要完全学习，学习的对象应该是三谷，从产品侧就要打中端市场100-150左右。以此定价的基础是中产阶级的消费升级。